Après avoir passé en revue les bénéfices de l’intelligence économique en temps de crise pour les entreprises en proie à un contexte difficile, nous commençons aujourd’hui une série d’articles et d’interviews dédiée à l’emploi et sa dimension stratégique. Nous n’aborderons pas la GPEC et la formation.

Selon le Strategor, bible de la stratégie d’entreprise s’il en est, définir la stratégie d’une entreprise consiste à « choisir les domaines d’activités dans lesquels l’entreprise entend être présente et allouer des ressources de façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y développe ». Or ces ressources ne sont pas uniquement financières : il doit y avoir une cohérence entre les intentions stratégiques des dirigeants et la politique de recrutement. Une entreprise ne peut atteindre ses objectifs sans disposer de collaborateurs compétents, engagés, flexibles…
Stratégique, l’emploi l’est car il impacte directement la compétitivité de l’entreprise. La masse salariale représente en moyenne 30% à 60% des charges d’une société et sa rentabilité dépend de la qualité du pilotage. Le coût d’un recrutement est toujours élevé, celui d’un recrutement raté l’est d’autant plus (salaire versé, manque à gagner, potentiel arrêt dans la chaîne de production…).

De plus, les collaborateurs sont le réceptacle du patrimoine immatériel (notion que nous avions abordée dans notre dernier article). Ce patrimoine peut être réparti au sein de l’entreprise, ou détenu par une personne, ce qui constitue un risque pour l’entreprise. La gestion stratégique des ressources humaines est le moyen de valoriser, sécuriser et développer ce patrimoine.
Enfin, l’emploi est un indicateur de la santé et des perspectives d’évolution des entreprises, étudié avec attention par les investisseurs, les clients et les prospects. Les ressources humaines sont liées à la réputation de l’entreprise, et une mauvaise gestion peut impacter négativement les démarches commerciales ou les futurs recrutements.

L’emploi est donc stratégique pour les entreprises et il existe des solutions pour améliorer l’efficacité et la rentabilité des ressources allouées. La veille en fait partie.
C’est grâce à cette dernière qu’il est possible de garder un œil sur la politique de recrutement des concurrents, de détecter des profils intéressants et leur évolution, de collecter des données sur l’état de l’offre et de la demande permettant d’anticiper une pénurie ou de mieux négocier les embauches. Une veille interne peut également être menée pour détecter des problèmes ou anticiper des départs. Le recours au benchmark permet quant à lui de positionner l’entreprise et sa stratégie de recrutement par rapport à ses concurrents.
Faire appel à des outils performants, traiter les recrutements de manière efficace, attirer des profils talentueux… autant de problématiques auxquelles les décideurs doivent faire face et que nous aborderons avec les professionnels du recrutement que nous interviewerons au cours des prochaines semaines !

Lucie Loubet
Twitter : @lucieloue
Profil Linked In

Sources :
Le DRH et les modèles stratégiques, relation d’intérêt ou d’indifférence ?
RH News, interview de Monsieur Chaouni Benabdallah Kamal Consultant en Management & Monsieur Khalid Benhlima DRH Arbor, via Le Matin.
La planification stratégique des ressources humaines : théories et applications dans les administrations publiques du XXIe siècle, de Louise Lemire, Eric Charest, Gaétan Martel et Jacques Larivière, via les Presses de l’Université du Québec.
Pilotez-vous votre masse salariale de façon efficace ? , via DME Performance 

 

Notre série Emploi et Stratégie :

La puissance de Facebook
Le choix des canaux de distribution
La veille de profils : une méthode au profit des recrutements les plus difficiles
Le web sémantique façonne l’avenir de la gestion des talents
Evaluer pour une approche stratégique des compétences
Conclusion – Emploi, veille et stratégie : une démarche dynamique en entreprise

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